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Sehen, was keiner sieht#

Management ist keine Wissenschaft, sondern eine Kunst#


Mit freundlicher Genehmigung entnommen aus der Wiener Zeitung, (Samstag, 14. November 2009)

Von

Bernd Marin


Peter F. Drucker
Peter F. Drucker
© The Drucker Institute, Claremont Graduate University

Vor hundert Jahren wurde in Wien der Begründer der Managementlehre geboren. International gilt er als großer Wissenschafter – in Österreich hingegen ist er wenig bekannt. Wer war er?

Am 11. 11. jährte sich der vierte Todestag, am 19. 11. der 100. Geburtstag des hierzulande vielleicht unbekanntesten unter den ganz großen, weltberühmten und verlorenen Söhnen der Heimat, des bedeutendsten Managementdenkers des 20. Jahrhunderts. Doch im Gegensatz zu Freud, Wittgenstein oder von Hayek können Intellektuelle bekennen, ihn nicht zu kennen. Das ist die Unbildung "Gebildeter": Tatsächlich habe ich diesen Text verfasst, weil einer der renommiertesten Philosophen des Landes zum Tod dieses visionären und zugleich illusionslosen Denkers fragte, wer der denn sei, er habe noch nie von ihm gehört – von ihm, dem Schöpfer vieler zeitloser Prinzipien moderner Unternehmensführung, den Churchill ebenso bewunderte wie Bill Gates.

Ein Bestseller-"Theoretiker", den 35 Millionen in allen Sprachen lesen, ist suspekt genug, "daham" ignoriert zu werden: zeitlebens keine Ehrentafeln und Ehrendoktorate, keine Stipendien, Gastprofessuren, Preise, Briefmarken, keine Platz- und Straßennamen, keine Stiftungen oder Akademien. Absurd ist freilich, dass die geplante Ehrendoktorwürde der Wiener WU, die einzige hiesige Ehrung seit 1945, die er ursprünglich mit großer Freude aufgenommen hatte, ausgerechnet im Februar 2000 aus politischen Gründen nicht zustande kam.

Aber warum sollte seine Geburtsstadt den "Altösterreicher" mit dem starken Wiener Akzent ehren, wenn es schon die ganze Welt getan hat?

Kein Hass, kein Groll#

Zu Wien hatte der großbürgerliche jüdische Intellektuelle, dessen Vater dem Kaiser als hoher Staatsbeamter gedient hatte und 1899 die Vorläuferinstitution der Wirtschaftsuniversität und späteren Hochschule für Welthandel, nämlich die K. k. Exportakademie, zu gründen mitgeholfen hatte, ein eher freundlich entspanntes Verhältnis. Kein Hass, kein Groll – auch keine Sehnsucht, keine Kränkung über ausgebliebene Einladungen zur Rückkehr. Vielleicht, weil er aus Deutschland, wo er studierte und arbeitete, vertrieben wurde und nicht aus seiner Heimat?

Er hat eine neue Disziplin geschaffen, die Managementlehre, die – mangels Rigor und wegen leichter Widerlegbarkeit – wissenschaftlich kein hohes Ansehen hat, die aber sehr wichtig ist, weil die wichtigsten Leute, deren Wichtigkeit sie selbst erst begründet hatte, sie wichtig nehmen. Sie ist – wie die Jurisprudenz – keine Wissenschaft. Keine "Theorie". Management ist Kunst, hohe Kunst, und braucht wie die Kunst der Staatslenkung und der medizinischen Heilung Wissenschaft (und zwar die jeweils neuesten Erkenntnisse) und Alltagswissen und Methoden für richtige Diagnose und Therapie.

In "Decision-Making" schrieb er, ein guter Diagnostiker sieht, was niemand anderer sieht. (Guter Analytiker zu sein, wie sein Vater, sei nicht genug; einfühlsam wie seine Mutter hatte er schon als Kind intuitiv verstanden, welche Gäste der Eltern Ehekrach hatten.) Lebenslang war er ein geradezu unglaublich hellsichtiger Denker, weil er nicht bloß dachte, sondern auch sah, was keiner sah – oder jeder eben erst sah, als alle es sahen, was zuerst keiner glauben wollte. Doch nichts ist schwieriger als "seeing things as they really are" anstatt Komfortables für wahr zu halten.

Weitblick wird als trivial abgetan, wenn Erkenntnisse nach Jahrzehnten zu Binsenwahrheiten kristallisiert sind: Die zentrale Rolle der Manager und Wissensarbeiter, von Marketing und Innovation, des Übergangs von der Waren- zur Wissensökonomie, von Mission und Strategie im Business, des Managements durch Ziele statt durch autoritären Führungsstil, des Non-profit-Sektors, der wachsenden Kapitalmacht der Pensionsfonds und institutionellen Investoren für eine nachkapitalistische Gesellschaft, der überragenden Bedeutung der Mitarbeitermotivation für Firmenerfolg – er hat das alles vorhergesehen, was uns heute selbstverständlich und banal scheint und was wir schon nicht mehr hören können an Management-Ramsch aus zweiter und dritter Hand.

Daher ist er: "The one management thinker every educated person should read" (Economist), alle Zweitbücher leicht entbehrlich.

Er sah, dass echte Führungsqualität eine entscheidende – und sehr sehr knappe – Gabe ist. Dass Macher, Manager (und nicht große Eigentümer) letztlich über Wohl und Wehe ganzer Gesellschaften entscheiden. Dass gute Manager sehr selten sind. Ent-sprechend scharf der Wettbewerb um die besten Köpfe. Entsprechend hoch das Kopfgeld für Macher. Doch die Folgen dieses elementaren Marktgesetzes und des Börsendrucks – allzu kurzfristige Gewinnorientierung und maßlose Einkünfte der Manager – widerstrebten seinem Hausverstand und Anstand.

Erhard Friedberg, Professor an der "Sciences Po" und Director des "Centre de Sociologie des Organisations" in Paris vertraute er im Verlauf eines siebenstündigen Interviews unter anderem an, dass mehr als das 15-fache Einkommen des CEO eines Unternehmens gegenüber seinen schlechtest bezahlten Arbeitern einfach unhaltbar sei; ebenso, wenn Aktienhändler mehr verdienten als Investoren. (DVD-ROM "Decision-Making")

Realist und Liberaler#

Für solche Ideen müsste der feine, alte, gelehrte, großbürgerliche und ordo-liberale Herr heute von Dumm-Yuppies wohl als "Sozialist" (der er in seiner frühesten Jugend tatsächlich kurzfristig war) oder "Kommunist" verdächtigt werden, bestenfalls als "Sozialromantiker" und "Utopist", wie auch sein Engagement für den Dritten Sektor der Non-Profits.

Doch er war Realist genug, Jahre vor dem globalen Finanzcrash zu sehen, was angelsächsische Neo-Liberale nicht sahen, dass nämlich das "ungustiöse Spektakel" exzessiver Gagen der Konzerne und Stars bei der nächsten schweren Wirtschaftskrise (die Nobelpreisträger wie Lucas für unmöglich hielten) zu "einem Ausbruch an Bitterkeit und Verachtung" führen werden.

Angesichts der "Hitlerei" misstraute er dem liberalen Glauben an allheilende Marktkräfte ebenso wie dem "big government" (dass nur gut Krieg führen und Geld entwerten könne). Im "Zeitalter der Organisationen" könne nur gutes Management in Wirtschaft und Politik die Menschheit vor Barbarei bewahren. Gesellschaft könne "nie perfekt, bestenfalls erträglich" sein.

Management sei "das definierende Organ aller modernen Institutionen", nicht nur von Unternehmen, sondern auch des öffentlichen Sektors und des Dritten Sektors der Non-Profits. Daher inspirierte er sowohl die neo-liberale Privatisierungs-, als auch die eher linke "reinventing government"- und die non-profit-Bewegung.

Kritik an der Linken#

Doch das heutige "intellektuelle Koma der europäischen Linken" bezeichnete er als "furchterregend"; Blair etwa hielt er wegen dessen "hochanständiger Inkompetenz" für "den größten Langweiler", und das nicht nur im Vergleich mit den "überragenden Köpfen" der frühen Sozialdemokratie vor 100 Jahren.

Er verstand, dass der Effective Executive anderen dient, nicht sich selbst bedient. Dass Wirksamkeit die Antwort auf die Frage "how can I best serve?" ist. Dass nicht genagelte Schuhe oder Herrenmenschen-Allüren, sondern die Fähigkeit, unerkannte Bedürfnisse zu befriedigen, Leader aus-machen. Dass nur Management "aus einem Mob eine Organisation" und "aus menschlichen Anstrengungen wirtschaftliche Leistung" macht.

Er begrfiff aber auch, dass Unternehmen eine Art Lebensgemeinschaft sind, und nicht nur Produktions- und Profitmaschinen. Dass Gewinn unverzichtbar, aber Ertragsorientierung nicht ausreichend ist: "Customers over profits" . Dass Profit wichtig für Shareholder, aber auch für Vollbeschäftigung ist. Dass nachhaltiger Gewinn nur möglich ist, wenn Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als wertvolle Ressource behandelt werden. Dass das auch Empowerment , Dezentralisierung von Entscheidungsmacht, Kontrolle der Arbeiter über Produktionsabläufe, und garantierte Löhne erfordert.

Von ihm war zu lernen, dass Firmen und Märkte eben Institutionen mit Menschen sind, keine bloßen Kostenkalküle. Dass Menschen und Arbeiter der größte Wert eines Unternehmens, keine "Kostenstellen auf zwei Beinen" sind. Dass sowohl Zielvereinbarungen als auch Autonomie der Arbeitnehmer/innen wichtig sind. Dass gute Führung die Stärken der Mitarbeiter wirksam und ihre Schwächen belanglos macht. Dass Non-Profits von For-Profits lernen können – und umgekehrt Firmen von Kirchen und wohltätigen Organisationen.

Peter F. Drucker als Lehrer
Ferdinand Drucker
© The Drucker Institute, Claremont Graduate University

Als Institutionalist war er einem Othmar Spann oder Joseph Schumpeter wohl näher als einem Friedrich von Hayek und der österreichischen Schule der Nationalökonomie. Er war jemand, der Staatslehre, internationales Recht, politische Ökonomie, Philosophie und politische, nicht nur betriebswirtschaftliche Analyse der Firma verband. Weil er geschichtsbewusst und geschichtskundig war, hat er etwa die Globalisierung schon in der Zeit nach 1848 gesehen und nicht erst heute entdeckt; und deshalb trafen seine Zukunftsprognosen – im Gegensatz zu denen trendiger "Trend"- oder "Zukunftsforscher" – fast immer ein, oft Jahrzehnte später.

So sah er die Inflation der 70er Jahre ebenso lange vorher wie die japanische Konkurrenz, als noch niemand sie ernst nahm. Er sah den Niedergang der Gewerkschaften bereits auf dem Höhepunkt ihrer Macht in der Nachkriegszeit. Und dass die Computer das Geschäftsleben revolutionieren würden wusste er lange vor IBM. Gerade deshalb sind selbst seine alten Bücher oft immer noch lehrreich.

Er konnte komplexe Zusammenhänge klar und einfach erklären, ohne zu simplifizieren. Er interessierte sich für große Mensch-heitsfragen, nicht für belanglose technische Spielereien. Er war kein abgehobener Modell- und Systemtheoretiker, auch kein "number cruncher" , sondern ein scharfsichtiger Beobachter und tiefsinniger Analytiker. Er "erfand" gleichsam Management als Beruf. Managementliteratur wurde Mode – und der altmodische, alteuropäische Herr seine Kultfigur.

Er war sehr gebildet. Manch kleiner Klon seiner Zunft rümpfte die Nase, weil er nichts von multivarianten Verfahren verstand, sondern von Jane Austen, japanischer Malerei und frühmittelalterlicher Stadtentwicklung. Er war persönlich bescheiden, liebenswürdig, ohne jedes Getue. Sein beträchtliches Vermögen ging an eine Stiftung für Non-Profits. Sein Ziel war, Menschen lernen und wachsen, Firmen prosperieren, Arbeit attraktiver werden zu sehen.

Er scheiterte mitunter spektakulär: In der Woche seines Ablebens war GM, damals noch weltgrößter Automobilkonzern, dessen Analyse seinerzeit seinen Ruhm begründet hatte (und der seinem Rat nicht gefolgt war) am Rande des Ruins, 2009 insolvent. Dagegen war er bei General Electric so erfolgreich wie bei General Motors erfolglos.

Er war schon in jungen Jahren weitsichtig, weise, unterhaltsam und humorvoll. Er war vielfältig in seinen Studien und Berufen, als Journalist, Bankwirtschafter, Hochschullehrer, Autor, Vortragender, Firmenberater. Immer aktiv: "One either meets or works" . Während andere in den Ruhestand gingen, wechselte er die Universität, ging von New York nach Kalifornien, und begann überdies eine 20-jährige zweite Karriere als Editorial Columnist des "Wall Street Journal". In seinem 88. Lebensjahr feierte ihn das "Forbes Magazin" auf seinem Titelblatt als "Still the Youngest Mind" .

Der Unvergleichliche#

Er war unvergleichlich, eine "force without peer": der Vater der Managementlehre schrieb nur 15 seiner 39 Bücher (in über 30 Sprachen) über Management, 16 über Wirtschaft und Politik, zwei Romane und eine wunderbare Art Autobiographie ("Adventures of a Bystander", deutsch "Schlüsseljahre").

Der "Sozialökologe" Peter F. Drucker, gebürtig aus Wien, starb knapp vor seinem 96. Geburtstag im November 2005. "Jetzt können wir ihn und "Druckerism" wohl endgültig vergessen. Oder ist da jemand?" fragte ich, ohne große Hoffnung, in meinem Nachruf.

Ja, da war und ist jemand, höchst aktiv – Richard Straub. Der Auslandsösterreicher, bester Vertreter unseres "10. Bundeslands", jahrzehntelang Topmanager bei IBM in Brüssel, Paris und Übersee, derzeit "Advisor to the Chairman" bei IBM Europe, Middle-East and Africa sowie "Director of Development" der European Foundation for Management Development (EFMD), hält mit seiner Frau Ilse das Vermächtnis Druckers lebendig.

Ihm ist die Gründung der "Peter Drucker Society of Austria" zu danken. Ihm ist in kurzer Zeit gelungen, hochmögende Förderer und Partner zu finden, Zusammenarbeit und intellektuelle Beiträge zu stimulieren.

Bernd Marin, geboren 1948, ist Executive Director des mit den Vereinten Nationen verbundenen Europäischen Zentrums für Wohlfahrtspolitik und Sozialforschung in Wien.

Wiener Zeitung,, Samstag, 14. November 2009