Seite - 149 - in Coaching im digitalen Wandel

Digitaler Wandel  – Möglichkeiten einer erfolgreichen Transformation 149 Freedom within Frames  – das Konzept »Wenn etwas digitalisiert werden kann, wird es auch digitalisiert werden«: Auch für Finanzintermediäre bedeutet dies, dass sie ihre wesentlichen Trans- formationsfunktionen darauf überprüfen müssen, was passiert, wenn alles, was digitalisiert werden kann, tatsächlich digitalisiert ist (Linder & Cantrell, 2000). Alle digitalisierbaren Dienstleistungen, nicht nur bei Finanzdienstleistern, ändern sich derzeit nach dem 4-P-Prinzip: partizipativ, prädiktiv, präventiv und personalisiert. Dies bedeutet, dass Kund*innen aktiv an der Entstehung von Produkten und Diensten (sogenannt »hybriden« Dienstleistungen; vgl. Soulami, 2014) teilhaben (partizipativ), Dienste vorhersehen, wann wo wel- cher Bedarf entsteht (prädiktiv), und Dienstleistungen daher schon angeboten werden können, bevor der Kunde selbst den Bedarf erkennt (präventiv). Die so entstehenden Angebote leben dabei nicht nur von Skaleneffekten nach dem Motto »One size fits all«, sondern von zielgenauer Personalisierung und Inter- aktionen (personalisiert; vgl. Schaap, 2014). Die neuen Möglichkeiten führen überall zu veränderter Leistungserbringung und damit zunächst zu Unsicherheit und Unklarheit in Rollen und Verantwort- lichkeiten. Neue Aufgaben im digitalen Umfeld erfordern zudem häufig ein Re- oder Up-Skilling. Darüber hinaus ist mit dem Einzug der neuen digitalen Möglichkeiten oft auch der Wunsch nach mehr Agilität der Organisation ver- bunden (z. B. Katayama & Bennett, 1999). Klassisch geprägte und langjährig gewachsene hierarchische Strukturen sollen weichen und Platz schaffen für Partizipation und Mitspracherecht der Mitarbeitenden. Auch das sind nach langen Zeiten von Command und Control harte Änderungsanforderungen in Haltung und Verhalten für Führungskräfte und Mitarbeiter. Zur Durchsetzung der neuen Vorgaben greift der Vorstand mit typischen »Managementmaßnahmen« in die Struktur ein: Zuständigkeiten werden ver- ändert, Aufgaben und Kundengruppen neu segmentiert und zugeordnet, Ziel- setzungen noch engmaschiger und kleinteiliger vorgegeben und kontrolliert. Zu einem »Motivationsschub« sollen vor allem Unternehmensveranstaltungen, Schu- lungen und materielle Anreize führen. Das Ergebnis von mehr Steuerung, mehr Vorgabe und mehr Verhaltenskontrolle führt aber zu keiner spürbaren Wirkung, oftmals fühlen sich die Mitarbeitenden zunehmend entmündigt und entmutigt. Solche Ansätze konzentrieren sich also auf aufwendige Veränderungs- programme mit umfassenden Reorganisationen, Kommunikations- und Trainingsmaßnahmen, um den Mitarbeitenden die Unternehmensziele zu ver- mitteln und sie zu deren Umsetzung zu motivieren. Doch solche Programme zeigen häufig nicht die gewünschte Wirkung, weil zwar das Topmanagement die Open-Access-Publikation im Sinne der CC-Lizenz BY-NC-ND 4.0