Seite - 157 - in Coaching im digitalen Wandel

Digitaler Wandel  – Möglichkeiten einer erfolgreichen Transformation 157 Managementagenda Zusammenfassend empfehlen wir, auf das Verfehlen von Unternehmenszielen nicht vornehmlich dadurch zu reagieren, dass »die Zügel angezogen« wer- den, also die Organisation umstrukturiert wird, mehr Vorgaben gemacht und mehr kontrolliert wird. Vielmehr appellieren wir dafür, einen Prozess zu defi- nieren, der Mitarbeitende aktiviert, ihr Bestes für das Unternehmen zu geben. Dies gilt vor allem auch in Zeiten, in denen Buzzwords wie Agilität und Digi- talisierung die Kommunikation bestimmen und Veränderungen zum Selbst- zweck zu werden drohen, um bloß den Zug in die Modernität nicht zu ver- passen. Wir plädieren für den Wandel, Unternehmen agiler auszurichten und die Möglichkeiten der Digitalisierung in der Breite zu nutzen. Dazu gilt es, in den von der Veränderung betroffenen Bereichen einen Prozess aufzusetzen, der orchestriert, wie Mitarbeitende ihre Ambition zur Unternehmenszielerreichung einbringen können. Wenn es, wie hier dargestellt, gelingt, viele Mitarbeitende und Führungskräfte im Sinne der Unternehmensziele beziehungsweise der neuen Anforderungen zu motivieren, dass sie ihr Bestes geben wollen, findet der Wandel quasi automatisch statt. Dazu bedarf es eines transparenten Vorgehens und einer anfänglichen Unterstützung durch einen ausgebildeten Coach. Der sichert den erlebten Erfolg und den Methodentransfer auf die Führungskraft. Wir nennen diesen Prozess »Freedom within Frames«. Freedom im Definieren des Weges, Frames, die die Richtung vorgeben und im Idealfall wesentliche Stellhebel der Veränderung benennen. Kleinteilige und vielfach unverbundene Führungs-, Vertriebs- und Teamentwicklungsprogramme sollten einfach auf- gegeben werden: Sie strapazieren nur Zeit- und Finanzbudgets und die Ner- ven der Mitarbeitenden und Führungskräfte ohnehin. Die Umsetzungslücken zwischen strategischer Ausrichtung und praktischer Umsetzung werden nur Unternehmen schließen, die für Führungskräfte und Mitarbeitende einen gemeinsamen Erfolgsrahmen schaffen, der auf Reflexion (Warum wollen wir uns verändern?), Ambition (Was wollen wir erreichen?), Volition (Welcher Ver- haltensänderung bedarf das meinerseits?) beruht. Schließlich sollte der Erfolg von Veränderungsprozessen immer transparent messbar sein. Darüber geben die Akzeptanz der Mitarbeitenden und Führungs- kräfte, der wahrgenommene Kompetenzgewinn sowie Kennziffern, bezogen auf Aktivitäten und Ergebnisse, Auskunft – vor allem jedoch sind es die in diesem Programm ebenfalls messbaren und nachhaltigen Verhaltensveränderungen von vielen. Sie formen die neue agilere und performantere Unternehmens- kultur im digitalen Umfeld. Open-Access-Publikation im Sinne der CC-Lizenz BY-NC-ND 4.0