Page - 45 - in Lernprozesse über die Lebensspanne - Bildung erforschen, gestalten und nachhaltig fördern

45 che Ressourcen zu persönlicher Überlastung, Überschneidungen mit schuli- schen Agenden oder Diskrepanzen mit familiären Zeitplänen (Hippel 2011; Hildebrandt 2008) schränken so die Wirkung von Fortbildungen ein. Lipowsky (2009: 349) fasst hierzu folgende Aspekte zusammen: „Ein offenes Klima, die Innovationskraft und der Reformeifer im Kollegium, das Interesse der Schulleitung an einer unterrichtsnahen Weiterbildung der Kolleginnen und Kollegen, die Schaffung von Gelegenheiten zur Anwendung des Gelernten im Schulalltag, die Begleitung und Unterstützung der Lehrpersonen in der Phase nach Abschluss der Fortbildung sowie das Feedback durch Schulleitung und Kollegium.“ Schulleitung Ein entscheidender Faktor ist die Rolle der Schulleitung. Die Ergebnisse zahl- reicher Studien legen nahe, dass der Einfluss der Schulleitung auf die (nach- haltige) Wirkung von Schulinnovationen und Fortbildungsinitiativen zentral ist (Anderson/Stiegelbauer 1994; Clarke 1991; Fullan 2006; Ingvarson et al. 2005; McLaughlin/Mitra 2001; Owston 2007; Peter 1996; Wilson 1989). Da- bei werden verschiedene Kategorisierungen für Schulleitungstypen, Führungs- stile oder Leitungsrollen vorgeschlagen; Hall et al. (1984) unterscheiden etwa folgende Typen (siehe auch Peter 1996): Initiators: Schulleitungen mit klaren langfristigen Zielen für die Schulent- wicklung, welche sich selbst dafür einsetzen und Verantwortung tragen. Managers: Schulleitungen, welche die Lehrkräfte ihrer Schule bei Innova- tionsvorhaben unterstützen, dabei aber über grundlegende Anforderungen nicht hinausgehen. Responders: Schulleitungen, welche den Lehrkräften größtmögliche Auto- nomie einräumen und damit Verantwortung sowie Führungsübernahme an ein- zelne Lehrkräfte abgeben. Es ist hervorzuheben, dass es nicht den besten oder notwendigen Leitungs- typ gibt, welcher eine effektive oder nachhaltige LehrerInnenfortbildung ga- rantiert. Vielmehr ist die Schulleitung einer von mehreren dazu beitragenden Faktoren (Hall et al. 1984). Peter (1996: 271) beschreibt den positiven Einfluss der Schulleitung auf Innovationen und Entwicklungsprozesse durch „Lob und Anerkennung“ der Leistungen der beteiligten Lehrkräfte, „Motivation zu wei- teren Veränderungen“, „Bereitstellung von Finanzmitteln“ und „Freistellung vom Unterricht bzw. Entlastung der Lehrer von administrativen Aufgaben“. Für Fullan (2006) steht die Nachhaltigkeit von Entwicklungen in unmittel- barem Zusammenhang mit einer neuen Rolle der Schulleitung: „This new lead- ership, if enduring, large scale change is desired, needs to go beyond the suc- cesses of increasing student achievement and move toward leading organiza- tions to sustainability.” (Fullan 2006: 113) Ein verstärkter Fokus der Leitungs- personen auf systemische Zusammenhänge ist notwendig, um nachhaltige Wirkungen nicht nur bei Individuen, sondern auch bei Organisationen oder