Seite - 10 - in Coaching im digitalen Wandel

Wegener / Ackermann / Amstutz / Deplazes / Künzli / Ryter10 Veränderungen unterworfen sein oder ganz wegbrechen. Die Konkurrenz ist global, der Druck auf schnelle Veränderungen und Entwicklungen nimmt zu. Was im Bereich der Softwareentwicklung begonnen hat, prägt heute zukunfts- gerichtete Organisationen in allen Branchen. Netzwerkstrukturen, agile und flexible Arbeitsformen und interdisziplinär auf Aufträge ausgerichtete Team- arbeit erweisen sich als Erfolg versprechend. Design Thinking oder Scrum haben herkömmliche, starre Projektmanagementmethoden abgelöst. Digital Leader- ship verzichtet auf traditionelle Hierarchieformen, weil diese sich als schwer- fällig erwiesen haben und nicht rasch genug auf Kundenwünsche und techno- logische Veränderungen reagieren können (detaillierter dazu Creusen, Gall & Hackl, 2017; Petry, 2016). Hoch qualifizierte Fachkräfte sind zudem in vie- len Unternehmen knapp; wer Mitarbeitende an sein Unternehmen binden will, wird auf ihre Zufriedenheit im Job besonders achten. Anerkennung in Form von zusätzlichem Lohn ist längst nicht mehr für alle Arbeitnehmer*innen attraktiv. Verlangt wird heute eine sinnstiftende, selbstbestimmte Arbeitsweise (Creusen et al., 2017; Laloux, 2015). Damit verändern sich auch die Anforderungen an Führungspersonen und an die meisten hoch qualifizierten Mitarbeitenden. In selbstorganisierten Netz- werken und Teams brauchen alle Beteiligten Flexibilität und Kreativität zur Lösung von komplexen Aufgaben. Für die effiziente Arbeit in interdiszipli- nären und interkulturellen Teams ist Kooperations- und Konfliktfähigkeit gefragt. Auch Mitarbeitende ohne Führungsfunktion müssen weitreichende Entscheidungen treffen und deren Folgen abschätzen können. Prozesswissen ist nicht mehr nur Sache von Führungspersonen, sondern wird von allen Team- mitgliedern erwartet. Laloux (2015) berichtet von unterschiedlichsten Organi- sationen im Profit- und Non-Profit-Bereich, die Hierarchien abgeschafft und kleine dezentrale Teams mit hoher Entscheidungskompetenz gebildet haben. Sie konnten so nicht nur Kosten sparen, sondern auch effizient und pass- genau anstehende Probleme lösen. Zudem hat sich die Zufriedenheit der Mit- arbeitenden erhöht. Sie erleben ihre Arbeit als motivierend und sinnstiftend, die Zahl der Krankheitstage ist drastisch zurückgegangen. Zugleich stieg auch die Zufriedenheit von Kund*innen. Kleine moderne Start-ups agieren heute meist von Anfang an in selbstorganisierten Netzwerken. Traditionelle, hierar- chisch organisierte Unternehmen sind gefordert, überkommene Strukturen und Verhaltensweisen zu verändern. In diesen komplexen Prozessen können Einzel- und Teamcoachings sinnvoll unterstützen. Entsprechend lautet eine erste These dieser Publikation: Coaching, das die Selbstorganisation von Menschen in komplexen Arbeitssituationen stärkt, Refle- xion und Perspektivenwechsel ermöglicht und Emotionen einbezieht, ist ein attrak- Open-Access-Publikation im Sinne der CC-Lizenz BY-NC-ND 4.0