Page - 34 - in Umwelt- und Bioressourcenmanagement für eine nachhaltige Zukunftsgestaltung

34 2 Nachhaltiges Wirtschaften & Unternehmensmanagement fluktuationen reduziert werden (Hanappi-Egger 2015). Dazu müssen unterschiedliche Dimensionen von Vielfalt bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern betrachtet werden: die Persönlichkeit, innere Dimensionen (z.B. Geschlecht, Alter, sexuelle Orientierung, ethnische Zugehörigkeit), äußere Dimensionen (Familienstand, Ausbildung, Einkom- men) und organisationale Dimensionen (Dauer der Zugehörigkeit, Arbeitsfeld, Funk- tion) (Gardenschwarz und Rowe 2003). Diversity Management bedeutet daher eine differenziertere Personalpolitik, ein Hinterfragen von Homogenität, eine Abkehr der Orientierung am stereotypen ‚Norm-Mitarbeiter‘ (dem weißen, heterosexuellen, ver- heirateten Mann). Auch im Umgang mit Kundinnen und Kunden kann Diversity Management eine Rolle spielen, indem z.B. bei der Entwicklung von Produkten oder Dienstleistun- gen die Bedürfnisse spezieller Altersgruppen oder Ethnien berücksichtigt und diese Gruppen gezielt angesprochen werden (z.B. Ethno-Marketing). 2.2.6 Unternehmensethik Unternehmensethik umfasst Compliance (d.h. Regeleinhaltung) und Integrität (d.h. die Fähigkeit und Bereitschaft zu eigenverantwortlichem Handeln in schwierigen Situatio- nen) (Clausen 2009, S. 32). Beide sind gleichermaßen wichtig: Regeln geben Orien- tierung für das eigene Handeln. Sie können aber nie alle Situationen erfassen. Daher ist die intrinsische Motivation zu richtigem Verhalten wesentlich. Dass ethisches Verhalten nicht vorausgesetzt werden kann, zeigt sich daran, dass nam- hafte Unternehmen wiederholt aufgrund ihrer Geschäftspraktiken mit negativen Schlag- zeilen in die Medien kommen. Diese Praktiken sind teilweise illegal und teilweise innerhalb des gesetzlichen Rahmens, aber jedenfalls unethisch. So verwenden interna- tionale Konzerne wie Starbucks, Fiat und Amazon kreative Mechanismen und Gesell- schaftskonstruktionen, um ihre Steuerschuld zu reduzieren (siehe Fallbeispiel 2.2.2). Fallbeispiel 2.2.2: Steuervermeidung durch Starbucks (EU COM 2015a) Der Starbucks-Konzern hat ein kompliziertes Geflecht an Tochtergesellschaften in verschiedenen europäischen Ländern aufgebaut und nutzt es, um Geldflüsse steuermindernd zu gestalten. So be- treibt Starbucks in den Niederlanden eine Kaffeerösterei und produziert dort auch Becher, Servietten und andere Utensilien, die in alle Filialen in Europa exportiert werden. Für die Verwendung von Know- how zahlt diese Kaffeerösterei Lizenzgebühren an die Tochtergesellschaften und reduziert dadurch den steuerbaren Gewinn in den Niederlanden. Der Gewinn wird noch weiter reduziert, indem sie die zur Röstung vorgesehenen Bohnen zu einem stark überhöhten Preis von einem anderen Tochter- unternehmen der Starbucks-Gruppe in der Schweiz erwirbt. Auch die Starbucks-Tochter in Öster- reich zahlt eine Lizenzgebühr an die Zentrale in den Niederlanden, wodurch die Steuerleistung in Österreich reduziert wird.