Page - 137 - in Motive und unternehmerische Kompetenzen von GründerInnen technologie-orientierter Unternehmen

Forschungsmethodik 137 Entwickelt aus der konzeptionellen Kritik am market-based view, bilden im Rahmen des RBV Fähigkeiten und Ressourcen den Mittelpunkt (Rüegg-Sturm, 2014). Dabei wird davon ausgegangen, dass Ressourcen ein vorteilhaftes Umfeld kreieren können (Hamel und Prahalad, 1995) und die eigentliche Ursachen von Wettbewerbsvorteilen und Unternehmenserfolg sind (Barney, 1991). Rüegg-Sturm (2014) meint dazu, dass die Entwicklung seltener, schwer imitier- und substituierbarer Kernkompetenzen, die dazu beitragen, bei sich selbst, aber auch bei seinen Kundinnen und Kunden langfristige Wettbewerbsvorteile aufzubauen, gemäß dieser Perspektive darüber entscheiden ob in einem Unternehmen Erfolg oder Misserfolg eintreten. Pfeffer und Salancik (2003) führen weiters in diesem Zusammenhang eine mögliche Ressourcenabhängigkeit an: „The need for resources, including financial and physical resources as well as information, obtained from the environment, made organizations potentially dependent on the external sources of these resources - hence the characterization of the theory as resource dependence.” Dies zeigt, dass bei diesem Ansatz eine Erweiterung der klassischen Produktionsfaktoren (Arbeit, Kapital, Boden) um immaterielle und finanzielle Ressourcen stattfindet. Im RBV werden zwei wesentliche Postulate vereint, ohne die die Ressourcentheorie heute keine Bedeutung mehr hätte. Diese lauten gemäß Ollig (2001):  Die relevanten Ressourcen müssen originär oder zu Kernfähigkeiten kombinierbar sein, die für den Kunden einen zusätzlichen Wert generieren und am Markt erfolgreich umgesetzt werden.  Diese Kernfähigkeiten müssen – wenn sie nachhaltig erfolgswirksam sein sollen – für das Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb nachhaltig zu verteidigen sein. Mit dem Begriff Kernfähigkeiten ergibt sich zusätzlicher Definitionsbedarf, denn „was sind Kernfähigkeiten?“ Diese Frage ist berechtigt, herrscht doch in Wissenschaft und Praxis eine teilweise verwirrende Begriffsvielfalt in diesem Bereich. Allen Definitionen ist jedoch gemein, dass die Langfristigkeit des wirtschaftlichen Erfolgs in den spezifischen Ressourcenkombinationen liegt (Lindstädt und Hauser, 2004). Der im RBV verankerte Kernkompetenzansatz von Prahalad und Hamel (1990) schließt mittels drei Prüfungen von wettbewerbsrelevanten Ressourcen eines Unternehmens auf bestimmte Kompetenzen des Unternehmens. Dazu führen die Autoren Prahalad und Hamel aus: „First, a core competence provides potential access to a wide variety of markets. […] Second, a core competence should make a significant contribution to the perceived customer benefits of the end product. […] Finally, a core competence should be difficult for competitors to imitate.”