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Zwei Strategien in einem: die duale Netzwerkstrategie Nach der Theorie von Michael E. Porter33 sind zwei Strategien zur Erlangung der Marktführerschaft erfolgversprechend: Kostenführerschaft oder Dif- ferenzierungsstrategie. Bei der dualen Netzwerk- strategie geht es jedoch um die Kombination bei- der Wege. Diese Strategie lässt sich anschaulich anhand des Beispiels der Singapore Airlines erläu- tern. Die Doppelstrategie der Fluggesellschaft setzt sich zusammen aus Qualitätsführerschaft plus Kostenführerschaft. Singapore Airlines genießt einen exzellenten Ruf in der Luftfahrtbranche und steht für qualitativ hochwertigen Kundenservice trotz eines außerordentlichen Konkurrenzdrucks. Der Erfolg, der aus dieser Doppelstrategie resul- tiert, zeigt, dass Kostenfokus und Qualitätssiche- rung nicht im Widerspruch stehen müssen. Zurück zur Auswahl der Netzwerkpartner. In Abhängigkeit des Kundennutzens der Komponen- ten sind die jeweiligen Zulieferer auszuwählen. Für Komponenten mit einem hohen Kundennutzen sind Qualitätsführer auszuwählen und für Kompo- nenten mit einem niedrigen Kundennutzen sind es die Kostenführer, die zu selektieren sind. Im Fokus muss dabei immer das Kosten-Nutzen-Verhältnis aus Sicht des Kunden stehen. Gerade für deutsche Unternehmen mit hohem Qualitätsanspruch stellt dies eine Herausforderung dar. In einer Umfrage34 der RWTH zeigte sich, dass zwar ersteres funkti- oniert, ein systematisches Downsizing aber nicht stattfindet. Entscheidend ist dabei das Downsizing Two strategies in one: the dual network strategy According to the theory of Michael E. Porter33, there are two promising strategies for achieving market leadership: Cost leadership or differentiation stra- tegy. The dual network strategy, however, invol- ves the combination of the two paths. The case of Singapore Airlines provides a clear illustration of this strategy. The airline’s dual strategy consists of quality leadership plus cost leadership. Singapore Airlines has an excellent reputation in the avia- tion industry and stands for high quality customer service in spite of extraordinary competitive pres- sure. The success resulting from this dual strategy shows that cost focus and quality assurance need not contradict each other. Back to the selection of network partners. Suppliers are to be selected based on the customer benefit of the respective components. For compo- nents with a high customer benefit, quality lea- ders should be selected and components with a low customer benefit are the cost leaders, who are to be selected. The focus must always be the cost/ benefit ratio from the customer’s perspective. This represents a particular challenge for German com- panies with high quality standards. In a survey34 the RWTH showed that while the former works, a systematic downsizing does not take place. The decisive factor is the downsizing of compo- nents, thus reducing costs for components with low customer benefit. This principle applied to the example StreetScooter means: investing a lot in a 33 Michael E. Porter, US-amerikanischer Öko- nom und Universitäts- professor für Wirt- schaftswissenschaft am Institute for Strategy and Competitiveness an der Harvard Business School. Er gilt weltweit als einer der führenden Managementtheoretiker Michael E. Porter, Ame- rican economist and professor of economics at the Institute for Strategy and Compe- titiveness at Harvard Business School. He is known worldwide as one of the leading ma- nagement theorists 34 Quelle: https://www. apprimus-verlag. de/herausforderun- gen-disruptiver-in- novationen-am-bei- spiel-der-elektromobili- tat.html Source: https://www. apprimus-verlag. de/herausforderun- gen-disruptiver-in- novationen-am-bei- spiel-der-elektro- mobilitat.html 132 > 133