Horst Breitenstein - ein Organisator der Datenverarbeitung #

von Horst Breitenstein

Inhaltsverzeichnis

Der Mischer: #

Ab 1959 studierte ich an der Hochschule für Welthandel Betriebswirtschaft und das Institut für Organisation und Revision unter Leopold Illetschko interessierte mich besonders. Ich schrieb dort eine Diplomarbeit zum Lohmann Ruchti Effekt und Herbert Kraus, der nachmalige Ordinarius in Graz war damals als wissenschaftliche Hilfskraft mein Betreuer.

Am Institut gab es einen Lochkartenmischer der mich faszinierte. Die zugehörigen Locher, Sortierer und Tabelliermaschine waren in einem Service Büro, die Applikation für die er verwendet wurde habe ich vergessen. Bei einem der seltenen Termine mit Illetschko sagte er mit Bezug auf den Mischer: Vergessen sie die Technologie, da müssen sie alle 2 Jahre alles neu lernen, konzentrieren sie sich auf Organisation, die Probleme der Menschen und Organisationen bleiben immer die gleichen. Das prägte mich, nur die Technologie wollte ich doch nicht ganz vergessen.

TAMBOUR und AAS #

Im stillen hatte ich immer auf ein Angebot des Institutes gehofft, doch Illetschko gab es bald an Loitlsberger ab und ich war nach Abschluss meiner Studien auf Jobsuche. IBM suchte damals jemanden für die eigene Organisation und mir erschien die Kombination Datenverarbeitung und Organisation ideal.

IBM war in Österreich dabei seine Verwaltung auf elektronische Datenverarbeitung umzustellen. Anton Czerny als EDV Leiter hatte ein System konzipiert das den Namen – TAMBOUR tagfertige Auftrags, Order und Rückgabeführung – trug. Es war die Zeit als DV Maschinen nur gemietet werden konnten. Ich war für die Benutzerkoordination zuständig und versuchte aus den Betroffenen Beteiligte zu machen, wie es Kraus später in Graz formulieren sollte. Ein Mitarbeiter hatte so wenig Vertrauen in das System, eine 1401 Bandapplikation, dass er die händische Karteiführung im geheimen noch ein Jahr weiterführte um für den Zusammenbruch des ungeliebten EDV Systems gerüstet zu sein. Unmittelbar nach Einführung des lokalen Systems kündigte IBM ein weltweit einheitliches System namens AAS – Advanced Administrative System – an und TAMBOUR war bald Geschichte. AAS sollte später für mich noch einmal interessant werden. Ich brachte 1979 eine Multi Country Version des AAS und damit eine große internationale Verwaltungseinheit nach Österreich.

Ein eigener Computer für die IBM in Österreich #

1967 wurde ich Assistent des Country Systems Engineering Managers mit dem Ziel organisatorische Verbesserungen in diesem Bereich zu bearbeiten. Die flächendeckende Einführung des Systems 360 war in vollem Gange. Eine der größten technischen Herausforderungen für die IBM begann, die 1401 Welt in die 360 Welt zu überführen, zunächst oft nur mit Emulation. Das Testen der Programme war aufwändig und man musste bei Kunden hohe Honorare für die Systembenützung zahlen, ein eigenes System schien sich nicht zu rechnen. 1966 war das Budget überzogen worden und das Problem war ein dringendes.

Mir gelang mein erster Business Case: mit Hilfe der viel besser finanziell ausgestatteten internationalen Organisationseinheiten der IBM in Österreich, dem Zemanekschen Labor und der neuen Ostorganisation ROECE gelang es einen wirtschaftlichen Betrieb eines eigenen Testzentrums darzustellen. Die für IBM Österreich daraus resultierende Einsparung war so signifikant, dass ich kurz darauf zum Planungsmanager und 1969 zum Stabschef des EDV Bereiches aufstieg.

Spezialist für Mode of Operations (MOO) #

Die IBM Österreich sollte in den folgenden Jahren unter Ihrem Verkaufschef Helmut Schuster eine erfolgreiche Expansion erleben, ich war als Stabschef Teil der Erfolgsstory und erhielt 1977 den Ruf nach Paris in die europäische Hauptverwaltung.

Business Development hieß die neue Aufgabe und zunächst gab es ein Problem in Portugal: Nach der Revolution und der damit einhergehenden Inflation war die IBM Portugal nicht in der Lage eine Erhöhung der Mieten für EDV Geräte durchzusetzen. Es fehlte ein das Finanzministerium überzeugender Business Case. Mit meinem Schweizer Kollegen Auf der Maur hatten wir das Problem in 3 Monaten gelöst.

Zu dieser Zeit hatte die IBM eine Herausforderung in den Emerging Markets: Indien und Nigerien hatten Indigenisation Decrees erlassen, die verlangten dass ausländische Firmen zum Teil in lokales Eigentum übergeführt werden mussten. Die IBM war dazu nicht bereit und verließ damals Indien vollständig, erst Jahrzehnte später kam man zurück. Ich sollte das Nigerien Problem lösen. Verhandlungen waren erfolglos. Der Auszug aus Nigerien hätte 2 gravierende Probleme nach sich gezogen: Politisch war die IBM ob ihrer Präsenz und Kooperation mit dem Apartheid Regime in Südafrika Kritik ausgesetzt, und die großen Ölfirmen, allesamt bedeutende IBM Kunden hatten kein Verständnis dafür, dass IBM ausziehen und in Nigerien das Service kündigen wollte.

Mit meinem damaligen Chef Paul Kofmehl gelang es die Firmenspitze von einem neuen Mode of Operation zu überzeugen: Verkauf von off shore und eine lokale Service Organisation an der man 40% nigerianisches Eigentum zugestand. Ein Durchbruch im Umgang mit Emerging Markets.

Ich entwickelte anschließend eine Mode of Operations Matrix, die im wesentlichen beschrieb welche Organisationsform für welche Länder bzw. Gesetzgebungen für IBM geeignet waren. Diese Matrix wurde mit anderen Multinationalen geteilt und erhielt Anerkennung. Ich wurde zum Director of Business Development der IBM Europa ernannt.

Plötzlich Sales Manager und Marketing Chef in Österreich #

1980 kam ich überraschend in diese Position und wurde 1982 auch Generaldirektor-Stellvertreter.

IBM hatte mit dem PC1 zunächst den großen Wurf mit einer Produktinnovation, die die Welt verändern sollte, getan. Es gab keine Vertriebsstrukturen für dieses Produkt in Österreich, die eigene Verkaufsorganisation war dafür nicht geeignet, Organisationsinnovation war gefragt. Es gelang die großen Banken des Landes zu gewinnen, die eigene PC Organisationen einrichteten und dem PC in Österreich zum Durchbruch verhalfen. Die Margen des IBM Kerngeschäftes erreichte der PC freilich nie und bald wurde IBM die Marktführerschaft von Microsoft und anderen abgejagt. Der Grazer Informatikprofessor und große Innovator Maurer hatte damals mit MUPID und Bildschirmtext einen Vorläufer des Internet auf den Markt gebracht und zusammen mit dem damaligen Post GD Übleis wollten wir daraus ein Großprojekt machen. Leider hatte die IBM Deutschland mit einer Bildschirmtextinitiative große technische und wirtschaftliche Probleme und die IBM Europa ließ das Projekt nicht zu. Eine große Chance war vertan, was ich umso mehr bedauerte als mir bei meinem nächsten Paris Assignment mit dem funktionierenden Minitel die erfolgreiche französische Variante zur Verfügung stand.

Wenn es damals eine europäische Gemeinsamkeit gegeben hätte wäre das Internet vielleicht eine europäische Innovation geworden.

Wieder MOO Spezialist #

1987 wurde ich als Area General Manager für die Area South nach Paris berufen und die IBM hatte wieder Probleme mit den Emerging Markets. In Saudi Arabien und den Golf Staaten konnte IBM keine Direktgeschäfte abschließen weil die Rechtsordnung einen rechtgläubigen Intermediary erforderte. Meine MOO Matrix sah für diesen Fall die Schaffung eines GMSR/General Marketing and Services Representative vor. IBM belieferte diesen von off shore. Es wurden die neuen Organisationen SBM (Saudi Business Machines) und GBM (Gulf Business Machines) geschaffen. Mit letzterer gelang etwas in der arabischen Welt völlig neues: 5 Golfstaaten errichteten ein Gemeinschaftsunternehmen. Es folgten, auch dank eines hohen Ölpreises, sehr erfolgreiche Jahre in dieser Region.

IBM und die russische Computerindustrie #

Im Gefolge der russischen Afghanistan Invasion von 1978 war über die UdSSR ein Technologieembargo verhängt worden. Die IBM hatte, als dieses Embargo mit dem Ende des kalten Krieges unter Reagan und Gorbachov aufgehoben wurde, keine nennenswerte Präsenz in Russland.

Die russische Computerindustrie hatte aber in dieser Zeit die IBM 360 Architektur kopiert und mit entsprechenden Nachlaufzeiten IBM kompatible Hardware produziert. Ab 1989 plante IBM den Wiedereintritt in Russland und ich übernahm die Aufgabe als CEO der IBM Trade Deveopment mit Sitz in Paris. 1990 übersiedelte die Gesellschaft nach Wien. Bald darauf wurde die IBM Russland als 100%ige IBM Tochter und erstes Unternehmen dieser Art gegründet. Mit der damaligen Nummer 3 der IBM Michael Armstrong kam ein Treffen mit Präsident Gorbachov zustande und im Gefolge wurde eine enge Kooperation der auf IBM spezialisierten Werke der russischen Computerindustrie mit IBM untersucht.

Ein Projekt für 7000 PCs für die russischen Schulen wurde mit großer Publicity erfolgreich abgewickelt, nahe Sheremetyevo wurde eine PC Assembly Fabrik errichtet, der 2. Russische Astronaut nach Yuri Gagarin, Alexej Eliseev, hatte daran wesentlich mitgearbeitet. Mit Gorbachovs Abschied gingen diese Projekte früh wieder zu Ende.

International oder zurück nach Österreich? #

Ich stand vor einer internationalen IBM Karriere sagte aber dem damaligen IBM Europa Chef Renato Riverso, dass ich langfristig doch in Österreich leben möchte und so wurde ich 1993 Generaldirektor der IBM Österreich. Es folgten 2 erfolgreiche Jahre in denen es gelang im Mainframe Bereich gegen die japanische Herausforderung besonders erfolgreich zu bestehen.

Wieder im Osten #

Ende 1994 überraschte mich die IBM mit dem Angebot das gesamte Ostgeschäft; Russland und die ehemaligen COMECON Staaten zu übernehmen und Ende 1995 führten wir diese Organisation mit der IBM Österreich zu einer Einheit zusammen.

1995 eröffnete ich ein, von meinen Vorgängern initiiertes, PC Werk in Szekesveherfar, in der Folge gelang es IBM Gesellschaften in Kroatien und Rumänien zu den schon existierenden IBM Töchtern in Bulgarien, Ungarn, Polen, Tschechien, Slowakei und Slowenien zu schaffen.

Trotzdem neigte sich meine mehr als 32 jährige IBM Karriere dem Ende zu. Mit einer Reorganisation verkündete ich 1997 meinen Abschied.

Die Chipkarte der Sozialversicherung #

Bundesministerin Hostasch und GD Salmutter boten mir im Rahmen des Hauptverbandes der Sozialversicherungen an ein lange brachliegendes Projekt auf den Weg zu bringen, die Einführung einer Chipkarte für alle Sozialversicherten. Zunächst galt es einen Business Case für das Projekt zu erstellen und dem damaligen Bundeskanzler Klima vorzutragen. Dann war die Ärzteschaft zu gewinnen und dem von außen kommenden ehrlichen und überzeugenden Makler gelang das.

Von der Umsetzung des Projektes musste ich mich zurückziehen, weil auf Grund meiner IBM Vergangenheit eine Conflict of Interest Situation vermieden werden sollte.

Die österreichische Post AG #

GD Wais suchte zu dieser Zeit jemanden der ein Reorganisationsteam führen sollte und es gelang in Zusammenarbeit mit meinem Studienkollegen Kaspar Speckle vom MZ St. Gallen eine Geschäftsfeldorganisation einzuführen, die sich bis heute bewährt hat.

Dass die „gelbe“ Post ohne Telekom je so erfolgreich werden könnte war für viele eine Überraschung. ÖIAG, Wais und Pölzl haben viele Skeptiker eines besseren belehrt.

Ich durfte diese Entwicklung auch noch etliche Jahre als Aufsichtsrat begleiten und habe dort immer die Digitalisierung, die Ablöse des Briefes als große Aufgabe eingemahnt, Pölzl hat auch in diese Richtung bahnbrechendes geleistet.

Start Ups #

Parallel zu den Beratungsaufgaben und danach habe ich mich um die österreichische Start Up Szene als Business Angel bemüht.

Auch hier waren Organisation und Technologie die Themen:

Das spannendste Projekt war die ECONIA, die mir der damalige deutsche Industriellenchef und frühere IBM Europa Chef Hans Olaf Henkel empfohlen hatte.

ECONIA bildete die alten Tulpen Diminuendo Lizitationen der Holländer Im Internet ab und wollte diese Software zum Einkaufsstandard für öffentliche und private Unternehmen machen. Ein Angebotspreis konnte bis zu einem Stichtag/Uhrzeit unterboten werden und der Bestbieter kam quasi automatisch zum Zug. Wir führten so eine Lizitation für die österreichische Bundesbahn für den Einkauf von Sitzbankbezugsstoffen erfolgreich durch. Econia kam aber nicht über den Start Up hinaus weil die Widerstände im Rechtsbereich für öffentliche Ausschreibungen – Stichtagsprinzip - zu groß und die Akzeptanz bei den Einkaufsverantwortlichen zu gering war. Mit der Internetblase platzte auch Econia.

Fast genau so spannend war die Gründung und der Weg zum erfolgreichen Börsengang von CLC, einem Call Center, das Telefonvermittlung und Logistik Dienstleistungen, wie die Lebensmittelzustellung als Geschäftsfelder hatte. Die Expansion nach Deutschland und ernste Managementprobleme in diesem Zusammenhang verhinderten hier den Markterfolg. Das dritte nennenswerte Technologieprojekt war die Hagenberg Software Gesellschaft eine Gründung des großen Mathematikers Bruno Buchberger mit 14 anderen Gesellschaftern aus dem Universitätsumfeld von Hagenberg bei Linz. Die Idee, dass man Skills nicht vorhalten musste sondern aus dem Kreis der Gesellschafter flexibel rekrutieren und so einen signifikanten Kostenvorteil lukrieren konnte, war bestechend. Mit meinem leider viel zu früh verstorbenen Ex-IBM Kollegen Ludwig Brüstle und dem Physiker Nikolaus Kawka als Geschäftsführer gelangen schöne Anfangserfolge. Die geplante Expansion war mit einer so heterogenen Gesellschafterstruktur freilich nicht zu bewerkstelligen und so verkauften wir die Firma an die deutsche MSG die das Unternehmen in seine Struktur integrieren konnte.

Vizerektor an der Wirtschaftsuniversität - der Kreis schließt sich #

2001 lud mich Christoph Badelt in sein Team für die Rektorswahl 2002 ein und es folgten mehr als 5 Jahre im Universitätsbereich.

Was mich an der WU reizte waren mögliche organisatorische Innovationen in den Bereichen Weiterbildung und Inkubation für Technologie Start Ups.

Das erste Thema konnte mit der Gründung der Executive Academy unter der wissenschaftlichen Leitung von Bodo Schlegelmich und der kaufmännischen Leitung von Astrid Kleinhanns erfolgreich umgesetzt werden. Es gelang eine Reihe neuer MBA Programme und Lehrgänge zu schaffen, u. a. mit der TU Wien im Entrepreneurship/Innovationsbereich und dem Rechnungshofpräsidenten Moser im Revisionsbereich.

Das zweite Thema scheiterte damals, weil es zu viel Risiko und zu wenig Wissenschaft mit sich brachte, soll aber zurzeit neu aufgenommen und umgesetzt werden.

Anstelle dessen durfte ich einen Business Case für einen Neubau im zunächst sehr zögernden Ministerium durchsetzen und die Rekrutierung des Personals für die Umsetzung in die Wege leiten.

Dass daraus ein architektonisches Landmark für Wien und ein großartiger Campus für die WU geworden ist, ist das Verdienst meines Nachfolgers Prof. Holoubek und des Projektverantwortlichen Mag. Sommer und natürlich vieler anderer die die beiden gefunden und zum Arbeiten gebracht haben.

2003 lernte ich Bridge als kompetitives Turnierspiel kennen und diese Leidenschaft hat mich IT und Organisationen vergessen lassen. Meine Frau half dabei kräftig mit.

Ich fand heraus, dass „der Mensch nur da ganz Mensch (ist) wo er spielt“ (Friedrich Schiller) und spiele seither, oft mit 40.000 Gleichgesinnten im …… Internet.

für jeden (ex-)ibmer hochinteressant. ich werde nahe freunde auf den artikel aufmerksam machen

-- gamauf gerald antal, Donnerstag, 7. September 2017, 23:44

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