Seite - 280 - in Cultural Governance in Österreich - Eine interpretative Policy-Analyse zu kulturpolitischen Entscheidungsprozessen in Linz und Graz

280 | Cultural Governance in Österreich Frauen wird sie zudem auf den Sektor der unbezahlten („ehrenamtlichen“) Ar- beit verwiesen und damit nicht als professioneller Partner anerkannt, mit dem man auf Augenhöhe Probleme und Lösungen besprechen kann. Teilweise trägt die Freie Szene auch selbst durch ihre Argumentationen zu diesem Bild bei. Eine aus ihrer Perspektive legitime Argumentation, denn angesichts der immer knap- per werdenden öffentlichen Förderung bei hohem unentlohntem Arbeitsaufwand ist die ökonomische Situation vieler freier Kulturvereine sowie Kunst- und Kul- turschaffender zunehmend prekär. Im Diskurs sollte jedoch klar zwischen frei- willigem ehrenamtlichem Engagement und unfreiwilliger unbezahlter Arbeit ge- trennt werden. Ambivalent ist die Verlagerung von Kommunikationswegen in die nicht- öffentliche Sphäre (etwa über E-Mails, informelle Gespräche). Einerseits werden so Handlungsmöglichkeiten geschaffen, etwa wird eine öffentliche Kritik von im Geheimen vorbereiteten politischen Entscheidungen möglich. Andererseits ent- stehen so neue Konkurrenzbeziehungen bzw. werden privilegierte Zugänge etab- liert – die Ausgangsbedingungen für Verhandlungen werden unfair. Den MitarbeiterInnen der Kulturverwaltung kommt auf lokaler Ebene eine besondere Bedeutung als VermittlerInnen zwischen PolitikerInnen und zivilge- sellschaftlichen Gremien zu. Dabei handeln sie nicht nur altruistisch, sondern verfolgen auch eigene Ziele. Im Handeln und der Argumentation der Verwaltung verdeutlicht sich eine Interpretationskompetenz von Situationen und Akteurs- konstellationen. Diese hat sie aufgrund ihrer kontinuierlichen Arbeit erworben. Dabei beschränkt sie sich nicht auf eine Beobachter-, Service- und Vermittler- perspektive, sondern kann initiativ werden, schafft aktiv eigene Handlungsräu- me. Sie tritt damit auch strategisch bzw. unternehmerisch auf. Das aktive Auftre- ten wird paradoxerweise einerseits politisch unterstützt (Stichwort New Public Management, Service- und Dienstleistungsorientierung), andererseits aber auch durch knappes Personal und regulative Entscheidungsstrukturen (mit der Recht- fertigung einer Effizienzorientierung) eingeschränkt. Die Abhängigkeit der Ver- waltung von politischen Entscheidungen wird einerseits von ihr als Teil des pro- fessionellen Habitus akzeptiert, andererseits sorgt sie auch für Unbehagen und veranlasst damit die Wahrnehmung eigener Handlungsmöglichkeiten innerhalb des regulativen, hierarchischen Rahmens. Die Verwaltung sucht daher aktiv nach kreativen Möglichkeiten, das oft spontane und individuelle politische Handeln strukturierter und geplanter zu gestalten, vor allem durch eine antizipative Per- spektive (etwa das Vorbereiten von Konzepten, die Strukturierung von Sitzun- gen oder eine langfristige Kulturentwicklungsplanung).