Page - 148 - in Kommunen im Klimawandel - Best Practices als Chance zur grünen Transformation?

148 | Kommunen im Klimawandel 2. Staat und Verwaltung sind notwendig: Der Staat und seine Verwaltung soll durch NPM in seinen Funktionen gestärkt werden: durch die Schaffung neuer Kompetenzen und schlankerer Strukturen. 3. Hauptproblem der Verwaltung ist mangelnde Effizienz und Effektivität: NPM kann nur dort ansetzen, wo ein demokratischer Staat bereits in seiner Grund- form vorhanden ist und legitimiert handelt. 4. Rationales Public Management ist möglich: Erfahrungen aus der Privatwirt- schaft lassen sich (teilweise) auf die öffentliche Verwaltung übertragen, da es sich bei beiden um komplexe soziale Systeme handelt. Managementinstru- mente, die sich in Unternehmen bewährt haben, können daher auch in der Ver- waltung nützlich sein. 5. Wettbewerbsmechanismen sind effizienter und effektiver als Planungs- und Steuerungsinstrumente: Die neoklassische Annahme, dass ein funktionieren- der Wettbewerb zu einer effizienten Verteilung knapper Mittel führt, wird bei NPM vorausgesetzt. Daher wird mittels NPM versucht, Marktmechanismen verstärkt im öffentlichen Sektor zu installieren. 6. Politik und Verwaltung sind lernfähig: Politik und Verwaltung werden als ler- nende Systeme verstanden, die sich an veränderte Umweltbedingungen anpas- sen können. Politische Abläufe und Strukturen sind also veränderbar. Im idealtypischen Leitbild des NPM agiert die kommunale Verwaltung als Dienst- leistungsunternehmen, wodurch unternehmerische Rationalitäten und Techniken Eingang in die kommunale Verwaltung finden. Mithilfe einer unternehmensähnli- chen Organisationsstruktur sollen die Ausgaben gesenkt, die Bürger besser erreicht und die Qualität der erbrachten öffentlichen Leistungen gesteigert werden. Als NPM- Kernstrategien zur Zielerreichung gelten darum die folgenden fünf Punkte (Kegel- mann 2007: 79f.; Schedler und Proeller 2011: 71ff.; Bardach 2012: 118): 1. Kundenorientierung: Die Verwaltung sollte sich ihren Bürgern gegenüber als qualitativ hochwertiger Dienstleister präsentieren sowie sich gegenüber den Anliegen und Bedürfnissen der Bürger öffnen und sich nach ihnen ausrichten. 2. Leistungs- und Wirkungsorientierung: An die Stelle einer Input-Steuerung (die Zuteilung von Input wie Finanzen, Personal und Ausstattung führt zu Ver- waltungshandeln) tritt eine Output-Steuerung (die erbrachten Leistungen, Pro- dukte und Wirkungen werden zum Maßstab des Verwaltungshandelns). Eine Steuerung der Leistungen und Wirkungen ist erst möglich, wenn diese mess- bar gemacht werden. Wichtige Messgrößen sind hierbei Sparsamkeit, Wirt- schaftlichkeit und Wirksamkeit. Der Einführung von Controlling-Instrumen- ten zur Ergebnissteuerung und Kosten-Nutzen-Berechnungen kommt damit